3月19日-22日，公司在云南开展调研、对标、交流价值创造专项提升活动。同以往对标不一样的是，这次的对标对象是公司属优秀单位，是内部对标。

它的一大亮点是，以调研、对标、交流“三合一”的方式集中谋划、统筹推进，从“理念、意识、作风与责任”四个维度，深入探究优秀单位二公司近年来获得高质量发展的根本原因与有益经验，以及一公司、机电安装公司、东原公司等相关单位在生产经营管理方面的优秀做法，深入而全面地揭秘“别人为什么行”的“因”与“果”。

为什么？

为什么要如此“大费周章”地让各单位从四面八方汇聚云南？对标的意义是什么？公司党委书记、董事长、总经理霍福山深刻指出：国有企业开展对标行动，是贯彻落实习近平总书记重要指示批示精神和党中央战略决策的重要举措，是公司应对新形势新挑战新要求、提高发展质量效益的关键抓手，是增强核心竞争力、实现行业一流企业战略目标的必然要求。公司党委委员、副总经理王志磊也一针见血回答道：如此大规模组织内部优秀单位对标和交流，是公司总体发展的需要，也是公司属各单位迫切解决发展严重不平衡的需要。

公司2024年度工作报告中提出“强基础、提质量、稳增长、创效益，全力以赴推进公司高质量发展取得新成效”的主题要求，同时也作出了“选树标杆企业、发挥示范引领作用”的工作安排。通过对标行动，能够进一步推动和实现公司战略目标，增强总部价值创造力和分子公司竞争力，提升公司经营管理水平、强化工程履约能力，推动高质量发展。

做什么？

公司将2024年确定为“对标一流价值创造行动专项提升年”，并于2月份对此项工作进行了部署安排，于3月18日正式开展调研、对标、交流价值创造专项提升行动。学思践悟，旨在通过向优秀单位调研对标、探讨交流和典型项目观摩，围绕各自短板、弱项和难点、痛点深度思考，在市场开发、项目管理、机关建设等各个方面，查找与先进单位的差距，发现自身不足，寻求解决办法，悟出本单位的发展之“道”，强化发展之术，走好高质量发展之路。

在公司2024年市场营销和履约工作会议上，霍福山明确要求：“要学会运用对标与总结的工作方法，吸取领军企业、优秀企业的先进经验，复盘总结工作的成与败，分析机制的得与失，评价能力的高与低。”

一枝独秀不是春，百花齐放春满园。公司高质量发展，需要各二级单位“百花齐放、春色满园”，这也是公司开展调研对标、交流学习的目的。全局上下要充分认识对标行动的重要意义，讲政治，谋发展，抓落实，切实把思想和行动统一到集团对标行动的战略部署和公司对标实施方案上来，既要统筹安排，把对标行动纳入到各单位、各部门的重点任务中来，系统夯实公司高质量发展基础；又要立即行动起来，对标一流，价值创造，补齐短板弱项，锻造长板优势，固化成果经验，健全长效机制，切实加强公司经营管理体系和现代化管理能力建设，有效应对各类风险挑战，有力抢抓改革发展机遇，不断增强企业核心竞争力，发挥核心功能，推进公司高质量发展取得新成效。

如何做？

开展对标一流价值创造行动，要充分学习领会其核心思想、管理理念，将各项对标要求与企业业务拓展、运营管理相结合，不断完善价值创造体系，提升价值创造能力，筑牢高质量可持续发展根基底座。

聚焦效益效率核心指标开展对标一流价值创造。对比“两利四率”与“一利五率”指标，将净利润、营业利润率调整为净资产收益率、营业现金比率，体现出对国有企业资产质量与资产创效、运营效率与运营质量的高度关注。建筑业市场竞争愈发激烈，行业利润率持续下滑，政府债务风险加大，投资拉动、“垫资”施工等模式盛行，建筑企业普遍存在运营资产质量不高、资产盘活创效难度大、合同质量不高、资金周转压力大等现象，提出“有收入的合同、有利润的收入、有现金流的利润”，把握住净资产收益率、营业现金比率考核指标，能使企业聚焦经营质量与资产质量，投资类项目注重项目收益自平衡，现汇类项目关注客户付款风险，从龙头入手促进效益效率提升。

聚焦创新驱动管理开展对标一流价值创造。要做实各级科技创新平台，加大研发投入强度，结合企业业务拓展需求，瞄准重点领域关键环节开展原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新，完善科技创新体系与科技成果转化利益分配机制，增强创新动能，激发创新活力，构建企业核心技术优势，以科技创新赋能价值创造。要围绕增强核心竞争力、为企业创造价值开展对标一流行动。企业管理活动，既要在增量上创新形成一批管理成果，也要在存量上删繁就简，回归本源，放权授权，优化制度体系，提高信息化水平，使管理活动真正务实管用。作为各级管理者，既要“正确地做事”，更要“做正确的事”，最大程度明晰战略方向定位、优化战略资源配置、激发员工创新创造能力，对标行动的核心任务是打造行业一流的经营管理体系，提升公司竞争力和价值创造能力。要扎实做好公司年度工作会、市场营销会、履约会等会议精神的落实落地。

聚焦国家战略落实开展对标一流价值创造。交通强国、制造强国、海洋强国、数字中国等国家重大战略及区域重大战略、区域协调发展战略的落地需要我们央企勇于担当、砥砺前行。要服从服务于国家战略，积极参与新型城镇化、国家骨干水网、综合立体交通网等重大工程建设，积极参与地方基础设施及补短板工程建设，助力地方经济社会发展。在产业链一体化趋势下，积极锻长板，在产业链关键关节打造核心优势；要推动融合强链，积极打造开放合作的现代产业链生态系统，提升价值创造能力。

聚焦治理效能提升开展对标一流价值创造。企业的组织机构、管控模式、管理水平要与发展阶段相适应，企业治理体系要能够为规模的快速扩张保驾护航。随着外部环境、业务模式、企业规模、管理短板在发展中不断变化，我们要充分考虑管理幅度与管理层次，充分平衡组织活力与组织稳定性，构建灵活高效的组织架构，夯实管理基础与后台支撑，不断深化总部对分子公司、项目部的赋能。适时通过深化改革打破部门墙，激发组织活力，提升总部价值创造能力，补强管理短板，促进管理提升。既要准确理解、认真贯彻落实国资委和集团任务要求，又要立足公司改革发展实际，着眼高质量发展主题，着力管理体系与管理能力的现代化建设，务实对标，不搞形式，不走过场，不做虚功，把对标行动与经营管理紧密结合，与市场开发、项目履约和机关建设、团队文化、品牌能力等紧密结合，同步提升，相互促进。

聚焦可持续发展开展对标一流价值创造。业务是企业存在的根本，是企业可持续发展的基础，企业可持续发展的关键在于业务结构的稳健合理与抗风险性。构建优质的业务结构，要综合考虑不同业务对规模、效益、现金流的贡献，实现收入、利润、现金流的平衡；要在促进水利水电、铁路公路、市政建筑等传统业务稳步增长的同时，大力培育生态环保、新能源、新基建等战略新兴业务，持续提升企业造血能力，实现短期增长与长期发展的平衡。

总而言之，对标一流价值创造行动是复杂的系统工程。只有各部门、各单位协同配合、各负其责，配以完善的工作机制，强化人员、资金、考核等保障要素与措施的有力支撑，方能实现有效对标，从而实现成功达标，真正提升公司经营管理和履约创效系统的能力水平与质量效益，推进公司规模、质量、效益协同发展。